FORTBILDUNG: THEMENHEFTTEIL 01 / 2025 KINDERÄRZTE. SCHWEIZ 18 ■ Das Inserat auf Stellenportalen wie praxisstellen.ch oder ähnlichen aufschalten. Die Nutzung sozialer Medien, wie LinkedIn, kann die Reichweite erhöhen. ■ Eingehende Dossiers auf Vollständigkeit, Übersichtlichkeit, beruflichen Werdegang und Übereinstimmung mit der Stellenbeschreibung prüfen. ■ Telefonisches Erstgespräch ermöglichen: Tauschen Sie sich innerhalb eines kurzen Kennenlerngesprächs mit den Bewerbenden zu den grundlegenden Daten aus. So gewinnen Sie einen ersten Eindruck und können weiter selektieren. ■ Vorstellungsgespräch gemeinsam mit den relevanten Führungspersonen führen: Die Praxis vorstellen inkl. welche Wertehaltung Ihnen wichtig ist, Motive der sich bewerbenden Person eruieren, erwartete und vorhandene Kompetenzen erfragen, sowie Rahmenbedingungen besprechen. ■ Nach dem Vorstellungsgespräch Referenzen einholen (Fragen zu Themen stellen, die im Vorstellungsgespräch unscharf geblieben sind). ■ Bewerber:in jedenfalls schnuppern lassen. ■ Auswahl treffen, Vertrag erstellen und versenden. ■ Wenn vorhanden: Personalreglement und Stellenbeschreibung mitschicken und ebenfalls unterschreiben lassen. Aus der Praxis gesprochen: ■ Ebenso wirksam wie auf die Bewerbungen von geschalteten Inseraten zu warten, ist es, Personen im erweiterten Umfeld persönlich auf die offene Stelle anzusprechen. Ihre Mitarbeitenden sind vielleicht gerne Botschafter:innen und breit vernetzt. ■ Bei der Auswahl einer Person ist das Bauchgefühl genauso wichtig wie die Fakten. Können Sie sich mit einem guten Gefühl vorstellen, mit dieser Person zu arbeiten, passt sie ins Team? Auch wenn Sie dringend jemanden brauchen, ist es unratsam, Ihr Bauchgefühl zu übergehen. Sie ersparen sich unter Umständen eine oder mehrere aufwändige und kostspielige Extraschlaufen, wenn Sie darauf hören. ■ Es hilft, Themen wie Ferien, Feiertage, zusätzliche Arbeitsstunden und bezahlte Abwesenheiten, bezahlte Weiterbildungstage, Datenschutz, IT-Sicherheit etc. in einem Personalreglement zu regeln. Dadurch gelten für alle ab dem ersten Arbeitstag klare Rahmenbedingungen. ■ Um nicht in Personalengpässe zu kommen, kann eine im Vertrag oder im Personalreglement festgelegte Kündigungsfrist von 3 Monaten bereits im ersten Anstellungsjahr hilfreich sein. Hinweis: Definition Überstunden, Überzeit, sonstige bezahlte Abwesenheiten siehe auch FAQ des SECO1 Personalentwicklung Ausbildungen, Weiterbildungen, Fallbesprechungen ■ Nebst den externen Weiterbildungsmöglichkeiten können Kurzinputs zu bestimmten Patient:innensituationen oder Fallbesprechungen dazu beitragen, dass Mitarbeitende fachlich Sicherheit gewinnen und so zum Beispiel selbständiger triagieren oder Telefonberatungen übernehmen können. ■ Bei längeren Ausbildungen (wie Leitung MPA) kann es klug sein, eine Vereinbarung bezüglich der Kostenaufteilung zwischen Arbeitgeber:in und Mitarbeiter:in zu verschriftlichen. Welchen Anteil der Ausbildungsgebühren und der Arbeitstage übernimmt wer? Wie wird mit Spesen und Reisezeiten umgegangen? Gibt es eine Verpflichtungszeit? Teamsitzungen ■ Wer auch immer an den Sitzungen dabei ist: Durch fixe Terminplanung, Einhalten der Termine, Klären der Moderation, Aufnehmen von Traktanden und Protokollieren gelingt ein geordneter Austausch im Alltag besser. ■ Je nach Grösse der Praxis kann es sinnvoll sein, in «kürzeren» Abständen in den jeweiligen Berufsgruppen Sitzungen abzuhalten und Sitzungen im gesamten Team ausschliesslich 3- oder 4-mal im Jahr durchzuführen. ■ Daneben braucht es einen koordinierten Austausch zwischen den verschiedenen Führungspersonen seitens Ärzt:innen, MPAs und anderen Berufsgruppen. Sonstige Anlässe ■ Dies können Teamausflüge, ein regelmässiges Feier- abendbier oder gemeinsam Mittagessen kochen sein – hierfür sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt. ■ Sich auch in anderen Kontexten zu treffen oder gemeinsam in der Praxis etwas Praxisuntypisches zu machen, ist unbestritten eine Bereicherung für die Zusammenarbeit im Praxisalltag. Mitarbeitendengespräch ■ Es gibt verschiedene Formen und Rhythmen, um Mitarbeitendengespräche zu führen. Zentraler als die Form ist die Art: Miteinander über Entwicklung, Ziele, Wünsche, Dinge, die nicht gut laufen oder nicht zufriedenstellend sind, zu reden. Es geht um das Trainieren und Umsetzen einer gegenseitigen Feedbackkultur, die sichtbar und hörbar macht, wie sich das Gegenüber einschätzt, wie es ihm oder ihr geht und was er oder sie sich wünscht.
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