01 / 2025 FORTBILDUNG: THEMENHEFTTEIL KINDERÄRZTE. SCHWEIZ 17 SUSANNE PETER «IM SINNE IHRER ORGANISATION» MSC IN SYSTEMISCHER ORGANISATIONSENTWICKLUNG, BEGLEITUNG VON VERÄNDERUNGS- UND ENTWICKLUNGSPROZESSEN IN KMUs, MEHRHEITLICH IN GRUNDVERSORGUNGSPRAXEN www.susannepeter.ch Korrespondenzadresse: info@susannepeter.ch Ärztliche Führungsperson: Manager:in oder Coach? Personalführung von der Rekrutierung bis zum Austrittsgespräch -hintergrund, Anstellungsprozente, Flexibilität für unvorhergesehene Arbeitseinsätze und die Persönlichkeit eine Rolle. Aus der Praxis gesprochen: ■ Verrechenbar sind Ihre Leistungen als Ärzt:in. Auch wenn Sie als ärztliche Führungsperson gerne mithelfen, ein freundschaftliches Verhältnis mit Ihren Mitarbeitenden pflegen, werden Mitarbeitende womöglich nicht verstehen, warum Sie sich nicht um das Ausräumen der Spülmaschine kümmern. Es gilt, diese Tatsache gut im Auge zu behalten und auch zu kommunizieren. ■ Die Lohnvorstellungen sind je nach Berufsgruppe oder Selbstbewusstsein der bewerbenden Person unterschiedlich. Wie Sie Mitarbeitende entlöhnen, muss vor der Rekrutierung geklärt werden. Dazu empfiehlt sich, eine Lohneinstufungsliste in Anlehnung an die kantonalen Empfehlungen der Ärztegesellschaften zu erstellen. Sie sollte möglichst viele Aspekte abbilden wie zum Beispiel: Anrechnung von Mutterschaft, Auszeiten und berufsfremden Arbeiten an die Berufserfahrung, Funktionszulagen für Führungspersonen / Bildungsverantwortliche, Einstufung von Personal, welches in seinem angestammten Beruf mehr oder weniger als eine MPA verdient. ■ Die langfristige Bindung von Mitarbeitenden ist wichtig. Neben einer fairen Entlöhnung spielen vor allem Aspekte wie kontinuierliche Weiterbildungsmöglichkeiten, eine gute Arbeitsatmosphäre, Teamförderung sowie die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben eine zentrale Rolle. Individuelle Karrierewege, Anerkennung von Leistungen und das Angebot von flexiblen Arbeitsmodellen tragen zur Mitarbeitendenbindung bei. Personalrekrutierung Wesentliche Schritte der Rekrutierung sind: ■ Eine Stellenbeschreibung erstellen und diese für das Inserat nützen bzw. klären, ob interne Mitarbeitende infrage kommen (Was genau beinhalten die Aufgaben, welche eine bewerbende Person erwarten, welche Kompetenzen und Fähigkeiten soll sie mitbringen?). ■ Definition zusätzlicher Muss-Kriterien: Es gibt bestimmte Kriterien, die aus praktischen Erfahrungen resultieren und nicht unbedingt in das Inserat aufgenommen werden. Die Definierung dieser kann helfen, die Auswahl von Bewerber:innen zu verfeinern. Im Praxisalltag liegt der Fokus auf der medizinischen Betreuung der Patient:innen und der Beratung der Eltern in einer oft eng getakteten Sprechstunde. Da erscheint die Personalführung der angestellten Ärzt:innen und MPAs zweitrangig, sind doch die dafür eingesetzten Stunden nicht im Tarmed abgebildet. Ebenfalls verlangt die geschmeidige Praxisorganisation Aufmerksamkeit. Die folgenden Ausführungen wollen einen praktischen Überblick zu Themen und Aspekten der Personalführung ermöglichen. Dies ohne Anspruch auf Vollständigkeit und mit dem Wissen, dass herausfordernde Personalsituationen meist nicht «technisch», das heisst mit einfachen «Instrumenten», gelöst werden können. Personalplanung «Qualifizierte Mitarbeitende, unter Berücksichtigung ihrer beruflichen Erfahrungen, persönlichen Interessen und Fähigkeiten, in der erforderlichen Zahl, zum richtigen Zeitpunkt, für die gewünschte Dauer, am richtigen Ort»: Das gewünschte Ziel der Personalplanung hört sich nach einer eierlegenden Wollmilchsau an, gerade in der aktuellen Situation, wo weder Ärzt:innen noch MPAs vor der Praxistüre Schlange stehen. ■ Welcher Stellenschlüssel, z. B. 1,3 MPA-Stellen pro 100% Arztstelle, ist in Ihrer Praxis sinnvoll? Es gibt für die Vielfalt der Praxen keine Regel. Der Stellenschlüssel rechnet sich aus dem, was Sie als Ärzt:in an Arbeiten delegieren bzw. daraus, welche Dienstleistung Sie in welcher Form in Ihrer Praxis anbieten wollen. ■ Können Aufgaben, die bisher MPAs erledigt haben, auch von anderen Berufsgruppen wie Pharmaassistent:innen, FaGes, Pflegefachpersonen oder kaufmännischem Personal übernommen werden? Gibt es Möglichkeiten für Quereinsteiger:innen, den Beruf zu erlernen und gleichzeitig die erforderliche Ausbildung «on the job» zu absolvieren? Es ist in der aktuellen Situation des Fachkräftemangels nicht die Frage ob, sondern wie Sie weitere Berufsgruppen / Quereinsteiger:innen in die Praxis integrieren. Dazu sind eine Portion Einfallsreichtum, das Ausarbeiten von strukturellen Voraussetzungen, Einsatzmöglichkeiten und eine gute Rückkoppelung ins Team notwendig. ■ Welche «Charaktere» sind in Ihrem Team vorhanden, welche sind eine gute Ergänzung? Oder anders formuliert: Wie gelingt Diversität von Menschen, welche Ihr Team beschwingen und nicht bremsen? Es spielen Kriterien wie Alter, Berufserfahrung und
RkJQdWJsaXNoZXIy MjYwNzMx